Wat moet je ermee?

Bijna iedere organisatie heeft er wel één.  Zo’n team waar het rommelt, waar niet altijd duidelijk van is wat er precies mis mee is. In ieder geval een team dat een hoop mankeert.  Misschien mist de leidinggevende grip en lukt het hem of haar niet niet het beste lijkt naar boven te halen in een team. Of misschien is het wel een team dat een struikelblok vormt voor meerdere leidinggevenden. Een team met een relatief lage productiviteit, een relatief hoog ziekteverzuim, veel brandjes of veel klachten. Wat doe je ermee als je al een aantal dingen hebt geprobeerd? Leidinggevende weg? Of haal je het team uit elkaar? Wat is wijsheid?

 

 

Hoofdpijndossier

Het afgelopen jaar heb ik een aantal van dit soort “hoofdpijn dossiers” voor organisaties onder mijn hoede gehad. Als consultant waarderend ontwikkelen, trainer en coach heb ik het grote genoegen om teams en leiders op de plek der moeite te begeleiden en er goed functionerende teams van te maken (Betrokkenheid, Sfeer & KPI’s). Ook op plekken waar al andere begeleiding was ingevlogen, maar zonder het nodige, is het mij het afgelopen jaar weer gelukt om met deze teams de nodige successen te realiseren. Successen met name  voor de leidinggevende en het team zelf. Want geloof me, niet alleen een organisatie zit met een dergelijke situatie in hun maag. De direct betrokkenen staan ermee op en gaan ermee naar bed.

Een vooruitgeschoven probleem

De telefoon gaat. Meestal krijg ik via mijn contacten een seintje dat een directeur of HR Manager met een dergelijke kwestie zit. Soms pas even, omdat er net een wisseling van de wacht is of er een nieuwe leidinggevende op een afdeling zit en de zaken niet goed gaan. Maar het valt me steeds vaker op dat dit soort dossiers vooruit geschoven posten zijn die een organisatie al veel tijd, energie en …geld hebben gekost. Een teamcoach dag, soms ook al een personeelswisseling totdat men beseft dat het nu echt niet meer gaat.

Waarom is het probleem vooruitgeschoven? Soms betreft het afdelingen met medewerkers met een hoge functie verblijftijd. Of is de leidinggevende in kwestie iemand met een mooie staat van dienst binnen de organisatie. In zo’n geval ben je zo maar 1,5-2 jaar bezig in een gemiddelde organisatie.

Leidinggevende weg? Maar hoe groot is de kans dat een nieuwe de klus wel kan klaren. En hoewel het soms bijna beter lijkt om afscheid te nemen van een groot gedeelte van de niet functionerende medewerkers, is dit iets waar maar weinig organisaties zich aan wagen. Niet alleen om het kostenplaatje, maar ook om de impact op de rest van de organisatie. En dus is doorgaan een bijna vanzelfsprekende keuze, maar zeker niet de enige.

Optimalisatie zonder afscheid

De afgelopen jaren heb ik een methode ontwikkeld op basis van waarderend ontwikkelen, waarbij ik in een periode van  8-12 maanden met een minimale aanwezigheid op de werkvloer (maximaal 8 dagdelen per maand  in de vorm van consultancy, coaching & training) de leidinggevende en zijn team de tools geef om duurzame successen te boeken op de door hen gewenste punten.

Mijn ervaring hierbij is is dat tot  95% van het personeelsbestand in tact blijft en de manier waarop de verandering plaats vindt vaak een inspiratie is voor andere afdelingen om ook aan de slag te gaan met waarderend ontwikkelen en coachen. Belangrijk is dat ik hierbij ook niet zelf volledig de touwtjes in handen te neem (hoewel dit wel mijn achtergrond is), maar de leidinggevende en een aantal zeer betrokken medewerkers betrek bij dit proces dat door de groep zelf wordt uitgevoerd.

In het volgende stuk, zal ik de drie speerpunten van mijn aanpak delen:

  • Commitment van directie
  • Betrek alle stakeholders
  • Begin met kijken naar wat er wel goed gaat
  • Boor alle Sterke Punten aan
  • Denk groots

Commitment van directie
Je zou denken dat commitment van directie eenvoudig is, maar voor waarderend ontwikkelen is het belangrijk dat een directie ook een actieve rol aanneemt in het proces. Het is belangrijk dat zij in woord en daad steunen. Dat betekent dat zij bekend moeten zijn met de voorwaarden voor het succesvol uitrollen van een waarderend veranderingsproces en zich hieraan willen committeren. Het lijkt simpel, maar de praktijk blijkt dat je hier niet genoeg aandacht aan besteedt, het effect van de interventie beperkt wordt.

Een voorbeeld: Een leidinggevende en teamleden gaven aan dat zij zich niet prettig voelde bij de aanhoudende negatieve communicatie vanuit de directie. In de eerste maanden van de interventie, heb ik gevraagd aan de directieleden om zich volledig te richten op de positieve ontwikkelingen en de communicatie hierop aan te passen.


Betrek alle stakeholders 

In het proces ga je natuurlijk aan de slag met leidinggevende en medewerkers, maar ook dus directie, klanten, collega’s van flankerende afdelingen, partners, leveranciers zijn betrokken bij het proces van verandering. Door deze stakeholders tijdig te betrekken bij de veranderingen, kunnen ze ook helpen bij het creëren van de juiste voorwaarden voor succes en het herkennen van de successen.

Een voorbeeld: Na enkele maanden aan de slag te zijn met een team en te zien en te ervaren dat er belangrijke zaken aan het veranderen waren, was het belangrijk om dit ook van de betrokken stakeholders te horen. Een aantal vanuit de groep gekozen collega’s ging samen met een stakeholder lunchen en interviewde met behulp van een waarderend sjabloon (een format voor een waarderend interview door mij aangereikt) de desbetreffende collega. De resultaten waren geweldig. Een filmpje met daarop heel mooi verwoord welke ontwikkeling een collega van een afdeling nu al zag werkten bemoedigend en gaven inspiratie om door te gaan.


Begin altijd met te kijken & te waarderen wat er al wel goed gaat

Vaak als ik mijn interventie start, is het team in kwestie zich maar al te goed bewust van de dingen die er niet goed gaan. Maar ook in een niet positieve omgeving, zijn er altijd nog dingen die overeind blijven. Door daar bij stil te staan, sluit je goed aan bij de gevoelens en het perspectief van medewerkers & leidinggevende.

Een voorbeeld: Een grote organisatie, een afdeling die maar liefst 7 managers had gehad in 2 jaar. Geen veiligheid, geen betrokkenheid. Het was niet vreemd. Maar het ziekteverzuim was laag en de mensen bleven solidair naar elkaar (in het goede en slechte gedrag). Door aan te geven dat de groep elkaar had gesteund in deze periode waarin ze onvoldoende oprechte aandacht hadden gekregen van hun leidinggevende, voelde ze zich sterker als groep en waren ze bereid om te kijken hoe ze die solidariteit naar een hoger plan konden trekken.

 

Sterke Punten aan boren

Om sterke punten aan te kunnen boren, moet je eerst weten wat je sterke punten zijn van jezelf en die van een collega. Vaak weten we de sterke punten van onszelf al nauwelijks te benoemen, laat staan die van een collega. Laat staan dat we elkaar weten aan te spelen om elkaar’s sterke punten zodat er synergie ontstaat. Met Strengthscope een wetenschappelijke erkende test meet ik de Sterke Punten van leider, teamleden, de productieve gewoontes van het team en leider en de betrokkenheid. Deze laatste is een neutrale nulmeting en kan na afloop van de interventie nagemeten worden. Het werken met jezelf ontwikkelen vanuit je Sterke Punten werkt bevrijdend is mijn ervaring. Medewerkers zijn gewend om te horen wat ze niet goed doen en kunnen eindelijk kijken naar wat ze wel goed doen, krijgen heel concreet hoe ze dit voor zichzelf en voor hun team kunnen laten werken. Ook een leidinggevende krijgt inzicht in hoe zijn of haar profiel aansluit bij de behoeftes van een groep. Van hieruit komen individuen en teams zeer eenvoudig in beweging.

Een voorbeeld: Chris (47) manager van een grote administratieve afdeling, had veel medewerksters onder zijn hoede die veel aandacht van hem vroegen, maar niet op een positieve manier. Bij Chris bleek empathie en medeleven twee zwakke punten te zijn. Het vragen naar het wel en wee van zijn medewerksters zou Chris nooit energie opleveren. Toch hebben we gekeken wat Chris kon doen. Al snel bleek dat zijn rechterhand veel van beiden had en Chris zo wat hielp bij het sociaal emotioneel onderhouden van zijn medewerksters. Daarnaast kon Chris voor wie beide punten hem weinig punten opleverden, maar efficiëntie wel een  belangrijk sterk punt, door het dagelijks inplannen van 15 minuten socialisen, zijn zichtbaarheid op dit vlak goed managen.


Denk groots

Doe maar normaal dan doe je al goed genoeg. Het is zo Nederlands. Toch merk ik dat wanneer ik mijn klanten uitdaag om groots te denken over een perfect team naar de toekomst toe, ze zich uiteindelijk laten verleiden om groots te denken. En het mooie van groots denken, is dat je het ook graag wilt realiseren. Alleen al omdat het uit jouw koker komt.

Een voorbeeld: Janet was zo’n 50+ medewerkster die vrijwel onzichtbaar was geworden in haar team. In de oude situatie was ze beslist niet een koploper. Maar vanuit het inzicht in haar sterke punten, aandacht gevend aan haar verlangen om meer serieus genomen te worden en van daaruit ook een beduidende rol te spelen in het team, ging ze helemaal los. Geweldig. Ze nodigde zichzelf en haar collega’s uit bij vergaderingen waar de afdeling voorheen niet bij werd uitgenodigd. Ze meldde zich aan voor verbeterteams. Het verhaal van Janet is niet op zich zelf staand. Door aandacht te geven aan de individuele ontwikkelingsdoelstellingen van mensen en het verlangen, maak je individuen en daarmee een heel team sterker. Je bent immers zo sterk als je zwakste schakel.

Ten slotte

Ik wil het komend jaar nog minimaal 10 teams groter, mooier en gezonder maken. Samen met mijn collega’s van Shining Xcellence willen we jullie graag meenemen in onze werkwijze.

Ben je nieuwsgierig naar mijn methode, heb je een team waar je je zorgen over maakt?
Bel me gerust op +31 6 515 14 232
Of neem deel aan één van de workshops Appreciative Inquiry als Business HR Methode op 17 (Rotterdam) en 23 september (Loenen aan de Vecht). Kosten slechts EUR 95 excl. btw inclusief een Strengthscope360 test.
Aanmelden hiervoor kan via info@shiningxcellence.nl

Ik spreek je graag!
handtekening